“十四五”以来，云南大唐国际李仙江流域水电开发有限公司将改革锐气与创新活力注入峡谷之间，在高质量发展的新征程上续写了从“重生”到“跃升”的奋进答卷。2025年，该公司年发电量创历史最高纪录，闯出了一条国有企业处僵治困的新路子。

债转股盘活散摊子

2002年，李仙江水电公司成立，负责流域6级水电站的建设和运营。2010年，勐野江水电公司成立，负责勐野江电站的建设和运营。

老员工感慨道：“李仙江水电公司投产初期因消纳不足导致大量弃水，之后电价持续走低，一度陷入‘发电即亏损’的困境。”勐野江水电公司的处境更为艰难，老厂长回忆说：“最困难的时候，公司账上能动用的资金常常不足3万元，连更换零件都得临时向兄弟单位求援。”出路在哪里？所有人都在苦苦寻找答案。

2020年以来，面对困难，该公司紧紧抓住国企改革三年行动契机，破浪前行、迎难而上。

2022年初，李仙江水电公司开展了全面深入的诊断评估，穿透经营亏损的表象，一系列深层次优势被系统梳理出来：电站单位造价低、自身现金流稳定、水资源稀缺性日益凸显、“以水促光”的协同潜力大、电力市场需求持续增长……这些实实在在的价值，坚定了大家改革的信心。

一条清晰的“破冰之路”逐渐成型：通过李仙江吸收合并勐野江并实施债转股，实现资产整合、减轻债务包袱；依托现有水电基础，带动流域整体开发，并向“水风光储一体化”延伸，发挥规模效应与协同优势。

为实现这一目标，该公司制定了“国企改革、自身挖潜、外部攻坚”三步并行的系统性方案，决心打一场脱困发展的攻坚战。

一步踩实，国企改革强基础。该公司严格落实“两个一以贯之”和国企改革要求，严格按照公司法和公司章程，讲好企业未来故事，与各股东方进行多轮协商，形成利益共同体，改革方案一致通过股东会决议。同时，领导班子签订“两书一协议”，全面推行 “两个合同”管理。内部实行“全员竞聘、市场化薪酬、多通道职业晋升”，压力层层传递“到岗到人”；激发内生动力，把“要我干”转化成“我要干”。通过国企改革，李仙江水电公司上下同欲，打“翻身仗”的激情被彻底点燃。

二步提速，自身挖潜提效益。“打铁必须自身硬”，李仙江水电公司“刀刃向内”，狠抓设备治理、指标对标、减员增效、严控成本，每年节约外委检修费约30%，运行人员同比减少60%。一系列举措让亏损企业治理成效显现，也让各股东方看到干部职工治理亏损的信心、决心和行动。

三步攻坚，外部协调抗风险。该公司在实施债转股方案的同时，紧盯当前资金宽裕，利率下行的融资窗口期，主动出击，协调各金融机构，说明业绩、强调优势、分析市场、展望未来，有效缓解了现金流压力，增强了企业抗风险能力。

问渠那得清如许，为有源头活水来。一套组合拳下来，李仙江吸并勐野江并实施债转股后，资产负债率下降了15个百分点，当年即实现扭亏为盈，经营态势持续向好。

闯出转型升级新路子

卸下债务包袱，更得练好内功。改革从内部管理开始硬碰硬，全员竞聘上岗，能者上、平者让、庸者下、劣者汰，“要我干”变成了“我要干”；成本一分一分抠，设备自己修，几年下来检修费省了近三分之一，人手优化了，效率却提上去了。

“党建引领+”不是一句口号，而是精准对接了能源保供、提质增效等七大主战场。在这里，保发电、抢工期、搞技改，哪里有硬骨头，党员就冲在哪里，建光伏电站，突击队的红旗插在基建现场，一线职工三班倒抢在雨季前并网；机组大修，老师傅带着年轻人钻狭窄的机坑，一待就是半天，解决了多年没啃下的技术硬茬；这份实打实的干劲，换来了“全国文明单位”这块金招牌。

日子好了，数据最能说话。自2022年债转股以来，该公司已实现连续4年盈利。2025年，该公司整体经营业绩位居云南发电公司系统前列。

如今的李仙江水电公司，早已摆脱当年单一依赖水电的发展模式，正坚定落实云南发电公司“三大三小、两突破、两衔接”发展规划，向着“水风光储一体化”清洁能源基地建设扎实迈进。

在这一战略指引下，该公司发展成效显著，已获取68.9万千瓦新能源建设指标，其中，建成投产16万千瓦，在建待建新能源项目52.9万千瓦，推动电源结构持续优化，装机容量稳步提升，新项目与新业态不断涌现，呈现蓬勃发展的良好局面。

李仙江的水还在日夜奔腾，但岸边的光景早已换了新颜。机器的轰鸣、光伏板的蓝海、还有年轻人忙碌的身影，让整个山谷都充满了生机。